El pasado 24 de febrero tuvo lugar en Madrid, en el marco del Global Education Forum, la conferencia de Richard Gerver, experto en liderazgo y cambio organizativo que ya estuvo presente en las sesiones de octubre de 2010.
En su presentación, a Presidenta de la Institución Éducativa SEK, Nieves Segovia, insistió en la necesaria implicación de toda la sociedad en el cambio educativo que se está produciendo, dirigiéndose a una audiencia mayoritariamente formada por personas del sector empresarial.
Según Segovia, el mundo de la empresa debería implicarse en este cambio por tres motivos fundamentales:
- España está perdiendo a 1 de cada 3 alumnos antes de que lleguen a la universidad
- El talento que produce el sistema está en entredicho: nuestra media de alumnos brillantes es del 3%, frente al 8% de la OCDE
- Nuestra capacidad para la innovación: los países con mejores resultados en PISA coinciden con la lista de países más innovadores.
Romper barreras
Richard Gerver se presentó como “un simple profesor” que hace tres años ni hubiera imaginado estar hablando para un público proveniente del sector empresarial. Porque, ¿qué experiencia puede aportar un maestro de niños pequeños a organizaciones de todo tipo?
Precisamente, su filosofía se basa en romper las barreras tradicionales de la sociedad. Hasta ahora, la educación primaria iba por un lado, la secundaria por otro, cada una con sus profesores; la universidad estaba ahí, con sus propios profesionales y alumnos. Por último, las empresas allí, separadas de todo lo demás. Eso no puede ser así por más tiempo, porque, al fin y al cabo, todos los grupos dependen los unos de los otros. Después de la crisis, se ha hecho evidente la dificultad de la gente para enfrentar el cambio, y es estrictamente necesario que las personas que forman las organizaciones, sean estas del tipo que sean, adquieran esta capacidad, por lo que la educación, en todos sus niveles, está implicada en la marcha de las empresas, y viceversa.
Problemas vs. desafíos
Cuenta Gerver que cuando llegó para ocupar el puesto de director en un colegio donde se sucedían vertiginosamente los equipos directivos sin haber logrado mejorar la escuela en nada, encontró una organización con baja productividad, malos resultados, y, sobre todo, muy escasa colaboración entre sus miembros. Nadie se preocupaba de solucionar los problemas excepto si afectaban directamente a su reducida esfera de actuación.
En general, dice Gerver, los profesores sienten que deberían ser tratados como profesionales. A lo cual Gerver responde que hay que reconsiderar lo que entendemos por profesional. ¿Qué es un profesional? Para Gerver, un profesional no se limita a desempeñar su trabajo, sino que resuelve problemas. En realidad, un profesional no ve problemas, sino retos o desafíos.
Así, según Gerver, en todas las organizaciones hay varios tipos de personas al lado de los que pueden considerarse verdaderos profesionales. Está la gente sí, pero…, que no escucha, no considera las opciones, pero siempre pone pegas a las soluciones que tú propones. También están los aspiradores de humor o vampiros emocionales, que absorben la energía de los demás y les roban todo el entusiasmo. Por último, está la gente ceniza, los cuales no pueden ser felices ocurra lo que ocurra.
El hecho de que en todas las organizaciones exista un elevado porcentaje de estos tres tipos de personas da que pensar. Porque, dice Gerver, el está acostumbrado a trabajar con gente enormemente entusiasta, que se levanta cada día anhelando los retos que la vida va a plantearle, y los afrontan con ilusión. El problema es que todas estas personas son menores de 5 años. Luego la pregunta es: ¿qué es lo que ocurre en el camino que va de la infancia al adulto que no quiere ni pensar en el cambio, para el que todo es un enorme problema?
La presión de los resultados
Es muy interesante imaginar la vida de los niños como un viaje sin una meta definida: cuando somos pequeños no hacemos las cosas porque alguien nos haya dicho que haya un objetivo que alcanzar o una meta que conseguir. Los niños hacen las cosas porque les gusta, porque sí. Después, a medida que crecemos, todo son retos para obtener resultados, y toda nuestra energía se centra en alcanzarlos.
La cuestión es cómo hacer que la presión de los resultados no inhiba el potencial de la gente para resolver los problemas que hay que resolver. Gerver trae a colación una anécdota del experto y gurú americano Price Pritchett, que le contó cómo se dio cuenta, observando a una mosca golpearse contra el cristal de la ventana del hotel durante horas, de cómo normalmente, en nuestro trabajo, hacemos lo que tenemos que hacer, constantemente y sin descanso. El problema es que a veces no se trata de nuestro objetivo final, que es el correcto, sino de la manera que tenemos de llegar a él: la mosca está haciendo lo que tiene que hacer (dirigirse hacia la luz), pero no del modo correcto. De hecho, a pocos metros de la ventana había una puerta abierta de par en par. Es necesario pararse a pensar si hay otra manera de hacer las cosas en vez de correr siempre hacia delante. Porque hasta ahora hemos identificado “cambiar” con hacer lo mismo que antes, pero más rápido, mejor, y más fuerte. Es necesario cambiar la mentalidad, es decir, ser innovadores, creativos. Todo lo que sabemos es lo que ya hacemos.
Ahora bien, el cambio de estrategia o estrategias, la revisión de los métodos, el cambio, en una palabra, no debe entenderse como algo puntual. El cambio suele percibirse como algo aislado: “pensamos, cambiamos y después volvemos a hacer nuestro trabajo normalmente”. (The sooner we get the change done, the sooner we come back to our jobs).
El cambio como algo permanente
Nuestra generación, dice Gerver, ha sido educada para vivir en un mundo estable y cierto. Por eso respondemos a las propuestas de cambio con preguntas como ¿Qué quieres que haga? ¿Cómo lo hago? Pero ahora vivimos en un mundo en el que el cambio va a ser una constante, y lo que debemos enseñar a los niños es eso, no la certeza o el carácter predecible de las cosas.
Ahora las cosas cambian muy rápido, la cantidad y la profundidad de los cambios crecen exponencialmente, y por tanto es necesario que las nuevas generaciones aprendan que el cambio es una parte natural del proceso.
Gerver pone el ejemplo de Pixar, la productora de películas de animación. Pixar quiso crear una compañía innovadora en todos los sentidos, no solo en la manera en la que las películas se hacen, sino también en la manera de trabajar. Por ejemplo, Gerver señala el hecho de que, por contrato, todos los empleados deben coger medio día a la semana para dedicarse a otra cosa, una actividad que pueda acreditarse y que no tenga nada que ver con el puesto que desempeñan en la empresa. Se busca que los empleados tengan experiencias distintas, porque así, a partir de nuevas visiones y experiencias, es como es posible innovar.
En el 99% de los casos las personas no cambian no porque no quieran, sino porque no saben cómo. Han tenido pocas experiencias y contextos distintos, y eso les dificulta pensar de una manera diferente. El cambio no se produce sobre el sistema o las organizaciones, sino sobre la propia gente. Y por tanto, las empresas deben invertir tiempo y esfuerzo en ayudar a las personas a desarrollar sus potencialidades.
